项目管理中传统文化和团队文化存在的差异

2018-08-04 08:30来源:未知

  摘要:文章通过研究在项目管理中中国传统文化与项目团队文化之间的差异,分析了两种文化的融合对企业文化价值观转变的积极作用,指出了两种文化的融合是构建成功的企业文化和在我国企业中顺利推行项目管理的必然趋势。

  项目管理作为一种先进的管理方法与管理理念已经在我国推行十几年了,并且取得了显著的效果,如海尔、华为、联想等国内知名企业的成功无不在于有效地推行项目管理,从而提高了企业项目管理水平,增强企业竞争力。但由于中国传统文化与西方文化孕育出的项目管理之间存在着巨大差异,企业在推行项目管理的实践中也出现了许多问题,因此人们对这些问题产生的原因进行了广泛的分析和研究。本文从文化的角度研究了我国项目管理的问题,通过研究在项目管理中中国传统文化与项目团队文化之间的冲突,了解在推行项目管理过程中,中国传统文化对项目团队建设的不利影响,从而使两种文化相互调整、互相适应,达到中国传统文化与项目团队文化的融合。

  由于中西方文化产生及发展的社会背景、地缘格局及历史传统、时代的不同,形成了中国传统文化与项目团队文化的差异,而这种文化差异正是在我国企业中推行项目管理遇到的内部障碍。

  我国经过了长达几千年封建社会,封建文化演绎出的中国传统文化对人们的价值观、人生观、行为准则等都存在着不同程度的影响,与源于西方文化的项目管理存在着诸多方面的矛盾与冲突,中国传统文化与项目团队文化在项目管理中的差异主要表现在以下几个方面:

  以儒家思想为代表的中国传统文化崇尚、强调“以家为本”的家庭观念和团结奋斗的集体主义观念,在企业管理过程中,由于这种家庭观念文化在很大的程度上是以特权为中心,以血缘、亲缘、地缘为特征的私人关系,组织中的成员碍于“人情”、“面子”,必然会将企业组织的利益当成是“家长”的特权利益,将“尽忠”、“知恩图报”的思想及行为置于企业组织的利益之上。从短期来看,这种“以家为本”的传统观念可能会使企业“家长”与企业利益趋于一致,然而长期来看,由于企业“家长”不能“任人唯贤”,而是“任人为亲”,这种以“关系”为导向的人际关系将导致企业管理水平平庸、技术低下,严重影响企业的科学决策和管理水平的提高,制约了企业的发展壮大。另外,企业内部组成以企业主管或领导为中心的权力中心和以与他的权力距离远近为差序的管理结构。于是,处于企业组织不同层次的成员将自己的利益和命运系之于他所从属的权力网中的某一环节上,而不是系之于企业的利益与命运上。这样的企业组织中成员只会明争暗斗、帮派林立,不可能建立团结合作的真正的团队。

  要实现有效的项目管理,就必须有一支高度整合的项目团队,而高效的团队文化对于项目团队的成功来说是一个不可缺少的要素。项目团队文化强调现代企业管理理念应由“命令与控制”转向“人本管理”理念。人本管理具体来说,就是以人的全面的、内在的发展为核心,以个人自我管理为基础,以共同的项目愿景为目标,创造相应的环境、条件和工作任务的一整套管理模式。在项目管理中,“以人为本”的人本管理理念强调团队成员在组织中的主体地位与主导作用;项目经理的职能是促进、领导,而不是负责、指挥;项目经理应授予团队成员一定的权利,管理职能应由整个团队共同执行。项目团队文化中的“人本管理”理念为其成员提供了一种认同感,有利于提高团队成员的地位,激励他们愿意对团队整体承担更大的责任,为项目的顺利实施创造一个没有冲突、积极而有建设性的项目环境,促进具有共同项目愿景的高度整合的高效团队的建立。

  中国几千年的封建官僚制使得传统的君臣、父子等级观念在中国人的头脑中根深蒂固。等级观念在管理思想上首先表现为权力集中,这与我国儒家文化强调等级观念、尊重等级制度密切相关,这种观念决定了下级在权力面前没有公平、正义,只有对上级或领导的要求的绝对服从,个人的行为受“上级”的意愿限制、受等级的限制,因而上下级之间存在较大的权力距离。这种依靠上级控制、指挥、监督的纵向式管理与项目管理所追求团队成员个体的主体性和自主性、高度整合的团队、横向式管理完全相悖的。

  项目管理实质上是管理幅度较大,管理层次较少的扁平化管理。由于项目团队横跨各职能部门,项目管理通常采用矩阵式组织形式。矩阵式组织的每个成员虽然受到双重指挥,然而它的灵活性弥补了这一缺陷。在项目组织中,由于项目团队成员大多数是临时从与项目相关的职能部门抽调出来在项目经理的领导下从事项目工作,这就决定了项目团队及项目经理具有临时性的特点。因此,项目经理对项目成员没有足够大的权利,上下级之间权力距离较小,项目团队成员之间没有行政隶属关系,项目经理不是依靠权力来解决问题,而必须依靠合同、法律来解决项目执行中出现的问题。成员之间是平等的合作关系,对项目问题可以越级沟通,而不是森严的上下级等级关系。项目团队文化强调优秀的项目经理应努力建立起每个团队成员以及整个团队的认同与信任,将团队置于自我之上,为每一位团队成员创造发展机会,注重项目管理以每个成员工作成果为导向,而不是下级对上级的服从;优秀的团队成员应主动与其他团队成员及项目经理进行明确及时的沟通,敢于对项目施工过程中存在的问题、项目现行制度、决策提出意见和建议。项目团队文化的精神极大地体现了项目团队成员在项目组织中的平等地位,这对建设一个有效的团队是非常重要的。

  中国传统文化中的“官本位”“权本位”观念经过几千年的封建制洗礼已深深扎根于中国人的头脑中,在管理过程中表现为领导者把权力与地位看得高于一切,喜欢对各职能部门的工作横加干涉,独揽大权以控制全局,而不愿放权,在决策与实施方面由领导者个人说了算。集权管理导致对领导者行为的监督机制成为真空,使得领导者在做决策时不是对集体的利益负责,而是把对更高层管理者、自己、亲属或小团体利益负责作为自己最高义务,而在这种强调下级对上极的服从与忠诚的集权管理下,下级把遵从上级作为自己的行动准则,把对上级负责而不是对自己工作的结果负责作为自己工作着力点。这不仅严重扼杀了员工的积极性与创造性,使员工缺乏自信心和参与意识,而且不利于各层次成员之间的有效沟通,使冲突与矛盾得不到及时解决,更不利于团队精神的树立。

  在项目管理中,项目涉及到人们生活和工作的各个领域,项目管理也广泛地应用于各行各业,项目经理不可能是每一个领域的专家,而项目团队成员是来自不同领域的专家,为了实现项目目标,项目经理只能通过授权,给项目团队成员适当的权力,充分发挥项目团队的作用来完成项目,项目经理则以协调者的身份,协调项目参与各方的矛盾和冲突,具体工作由被授权的团队成员独立处理。项目经理授权既包括给项目团队的成员分配任务,也包括给予团队成员完成工作目标的责任及相应的决策权。项目经理要对项目目标的最终实现负责,因此把集权和授权有效地结合起来,为项目团队的工作创造必要的前提条件,对项目的成功意义非常重大。项目团队文化强调团队成员自我价值的实现,鼓励团队成员充分发自己的积极性和创造性,真正参与团队的管理,执行工作时有相应的决策权,而项目经理授权有利于项目团队成员接受富于挑战性的任务,愿意对团队整体承担更大的责任,使他们能充分发挥自己的积极性和创造性,实现团队成员自我价值,从而不断地拓展自已的知识技能,有利于迅速建立起一支高效率的项目团队,以保证项目的顺利实施。

  中国传统文化中的中庸之道素来是中国古代儒家推崇的最高的道德标准和为人处世的行为准则。所谓中庸之道,就是指在所处的社会环境下,全面地考察事物发展的各个方面,根据矛盾各方的具体特性,把握和协调矛盾各方的关系,制定出最切实可行的行为方案,在平衡中寻求发展的思想和准则。这种调和矛盾、把握平衡的行为准则在管理过程中表现出的主导精神是不偏不倚、折中调和、循规蹈矩、忍辱负重,有利于管理者根据形势的具体情况,把握各种矛盾,变化管理行为,进行权变管理,有利于企业的全体成员都能够平等地得到发展,调动员工的积极性,有利于使员工团结一致,营造和谐的团队气氛,对于构建团队具有一定积极意义,与项目管理中追求的为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的整合管理有一定的相似之处。然而中庸之道在管理过程中也体现出它消极的方面,一方面对管理者来说,受中庸之道的管理理念的影响,管理者更愿意维持现状,循规蹈矩地进行管理,过度追求统一性,回避各种矛盾和风险,管理思想上容易趋于保守,管理行为上过分追求“中和”;另一方面,对员工来说,中庸之道抹杀了个体的个性,限制了个人的创造性,导致员工不思进取,助长了平均主义与机会主义的不良风气。

  项目管理是对跨专业、跨部门、跨组织的项目进行整合的管理。项目团队文化强调整体不等于部分之和,个体优秀不等于团队优秀,团队的整合是项目成功不可逾越的屏障,所有的团队都需要整合。因此,要实现有效的项目整合管理,就必须建立一支高度整合的项目团队。由于项目团队成员来自不同的专业、不同的职能部门,背景差异较大,不可避免存在团队成员之间的“内耗”与“冲突”,项目管理强调项目的独特性,承认项目团队的多样性和冲突,接受来自不同环境的挑战,正视各种风险,通过对外界环境与项目自身团队状态进行信息加工、过滤、判断、选择,在团队整合过程中,不仅努力寻找利益的共同点、风险的交叉点,而且积极建立利益、风险的对称机制,以求为团队成员提供一种认同感,激发团队成员对团队的责任感和创新精神,构建有团队内部的亲和力、凝聚力的高效团队。由此可见,整合管理既汲取了中庸之道管理思想的精华,又对其进行了修正和完善,是对中国传统企业文化的有益补充。

  中国传统文化与项目团队文化的融合对我国企业价值观转变的促进作用主要体现在以下几个方面:

  1.管理者的管理行为由以“人际关系”为到工作导向转向以“工作成果”为导向,由“治人”转向“人治”。管理者更重视员工的业绩与科技创新,而不是人际关系,人本管理为其成员提供了一种组织认同感,使团队成员的地位平等化,愿意为实现团队整体目标而努力奋斗,对于树立讲奉献的团队精神,提高企业的创新能力和整体效率具有积极的意义。

  2.以创新为核心内容的企业文化取代了中庸之道中稳健保守的传统价值观,使企业组织永葆生机和活力。项目团队文化发展了调和矛盾、把握平衡,在平衡中寻求发展的中庸之道管理理念,同时扬弃了中庸之道回避风险、反对激进的价值观,鼓励员工发扬创新精神,把创新作为企业的生命力,既有助于员工个体的自我价值的实现与组织整体最大效能的发挥,又有利于营造创新、积极的开拓性企业文化氛围。

  3.官本位的人才使用原则向以能力作为企业用人机制的核心标准过渡,使企业员工地位趋向平等。传统企业内部森严的等级制度和组织成员严格的分工界限逐渐被打破,决策权高度集中转向全体员工共同参与决策,工作界限模糊的团队式组织使团队成员通力合作,团队成员的地位通过其在工作中解决问题的能力及所掌握的跨专业的技能来体现,做到人尽其才,充分地调动组织全体成员的积极性和主动性,企业员工的等级界限逐渐被淡化。

  4.由平均主义的分配模式转向鼓励创新的企业人才激励机制。在薪酬分配和奖励中的平均主义和“大锅饭”的分配制度逐渐被打破,建立以绩效为依据的分配制度和良性竞争的平台,形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制,建立起鼓励创新的人才激励机制,激发员工的潜能和创造力,增强员工的责任感和荣誉感,树立与企业荣辱与共的意识。

  随着经济时代的变迁,企业的组织结构也逐渐由金字塔式的集权制结构转变为分权式的横向网络型组织结构,不同职能部门之间的合作日益频繁,企业内部的层次与业务界限也日益模糊,需要激发企业树立真正的团队精神,建立一支能够进行公开、诚实的沟通、敢于创新、高度整合的项目团队成为现代企业的内在的、必然的要求。因此,构建我国的企业文化必须要能适应这一发展趋势的要求,用动态和发展的眼光来构建和发展我国的企业文化。

  有着几千年的文化积淀的中国传统文化,形成了我国企业文化建设的良好基础和持续动力,但也造成了一些对我国建设有中国特色的企业文化的消极影响。只有使中国传统文化与项目团队文化相互调整,互相适应,达到两种文化的融合,才能推动企业价值观向项目管理要求的价值观变革,促进成功的企业文化的构建,才能使项目管理顺利在企业中推行,使传统的企业管理走向成功的项目管理,才能使企业在市场大潮中立于不败之地。

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